GESTÃO PÚBLICA

Honório de Medeiros

 

Algum tempo atrás o Fórum Nacional da Previdência debateu, mais uma vez, os problemas da Previdência Nacional, e uma das propostas discutidas constava em um relatório elaborado por Vicente Falconi, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), de Minas Gerais, o mesmo que foi responsável, entre 2002-2006, pelo choque de gestão pelo qual passou o Governo de Minas e que culminou em zerar o déficit orçamentário, que era de 2,3 bilhões de reais, originando um saldo para investimentos, na época, de mais de três bilhões. 

Há algo de original, quanto à gestão pública, na “doutrina” Falconi? Não. Na verdade Falconi resgatou, para o setor público, o conceito “PDCA” (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir) desenvolvido no Japão, mas criado nos EUA na década de 20, para a iniciativa privada. 

Agregue-se ao PDCA, mais especificamente no P, de Planejar, os famosos “o quê, porque, como e quando”, que a sopinha de letras está completa e o planejamento estratégico, pelo menos no papel, aparece perfeito. 

Na verdade, conforme a própria literatura acerca de gestão pública aponta, o grande problema está no “Checar”. Tradicionalmente as administrações públicas deixam de lado, quando existe algum planejamento – e o mais das vezes os governos começam sem nenhum – a atividade de checar e padronizar, se tudo estiver correndo bem, ou checar e corrigir, se algo não estiver dando certo. 

E deixam de lado graças a uma série de componentes dentre os quais avulta, pela importância, o despreparo e a falta de compromisso com aquilo para o qual foram conduzidos pelo voto popular, dos líderes políticos. 

Não há checagem porque não é dado prazo para o alcance da meta. Não é dado prazo porque não há decisão política de cobrar resultados quando ele termina. 

Pior: mesmo que houvesse prazos, o mau gestor não seria punido, vez que a razão principal de sua presença no “staff” decorre de conchavos políticos ou premiação espúria por conduta partidária. 

Não há acompanhamento rígido do planejamento estabelecido por que os compromissos políticos dobram as necessidades administrativas e todo o planejamento – quando o há – rui por terra já no primeiro ano de administração. 

Então podemos creditar o sucesso do choque de gestão em Minas Gerais à decisão política do Governador de implementá-la, contra tudo e contra todos. Acredito plenamente que deve ter importado sobremaneira a capacidade de Falconi no sentido de convencer o Governador Aécio Neves de que era possível alcançar as metas estabelecidas se houvesse respaldo às ações a serem desenvolvidas. Caso contrario teríamos mais uma boa intenção condenada. E o inferno, dizem, está cheio de boas intenções. 

O respaldo ao qual aludo acima é, principalmente, no sentido de punir todos quanto não estejam plenamente integrados ao planejamento. Se a checagem mostra que a meta não foi alcançada e isso não aconteceu por falta de competência ou interesse, então o gestor intermediário, ou seja, o responsável terá que se afastado imediatamente sob pena de comprometer o esforço total. Esse elo da engrenagem que não funciona é como uma célula cancerosa: se não for destruída imediatamente vai originar uma metástase no futuro. 

Portanto não há segredo. O problema é político. Embora seja necessário ressaltar: a tarefa de criar e conduzir esse processo demanda um “know-how” que não é para qualquer um. Existem ingredientes para além da “sopinha de letras” que somente são detectados, analisados e integrados por quem é do ramo: o gestor tem que ter vocação, talento e disciplina.